永远的排头兵 永远的三公司
晋中建设集团第三建筑工程有限公司是建设集团的一面旗，五十年来它与集团公司同成长共命运，见证了专建曾经的辉煌，也经历了九十年代跌入低谷的阵痛，大起大落中，凤凰涅槃，浴火重生，三公司与集团公司一道再度扬帆，走向了重振雄风的历史征程。
五十，知天命的年龄，从三队到三分公司，再到集团三公司，三公司的历史就是一部见证榆次发展，见证建设集团成长的画卷，从建厂初期的手推肩挑到龙门架、红旗吊，无数代人从少年时的意气风发到如今的儿孙满堂。计划经济、改革开放，如今到了十三亿人同奔小康的美好年代。历史车轮滚滚向前，三公司正重新昂首阔步走进新时代。
谈起三公司的历史，已经退休的三公司党支部书记展双领说，一个企业发展的好坏关键在于是否有一个好的领导班子，三公司这么多年能够一直向前发展，关键在于原公司经理王卫生的正确领导。王经理是一位很好的管理能手，他善于动脑思考企业的发展方向，也能够带好自己的班子，同时让他们再去带领更多的人，培养更多的人。确实如此，管理者的作用并不是体现在自己的个人能力上，而是体现在整合资源的能力从而促成目标上。比如某节目曾经采访掌舵联想27年的柳传志管理团队的经验，柳传志认为自己能够成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，即通过实践证明上级的办法是对的。柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。当他和下级都有想法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，他会按下级说的做，但他要把他的忠告告诉下级，最后要找后账，成败要有总结。若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得下属心悦诚服的追随。王经理的管理模式也是借鉴于此。
三公司全体员工合影
专建人好用黄埔军校来形容三公司，在王卫生老经理的带领与栽培下三公司群英荟萃、人才辈出：远的如吴启华、刘才喜、董复兴、孙祥波等老同志先后成为各个部门的领导，近的如：赵太平、贾斌、张桂琴、王士勇、姬海胜等也成为晋中建设集团首屈一指的佼佼者或代表性人物，这其中和三公司一整套发现和培养人才的方法不无关系：首先创造知人用人，量才录用靠本事和奉献吃饭的良好氛围，在老王经理和支部的共同努力下：三公司一代一代的年青人不断脱颖而出，成为各科室、项目管理的行家里手。其次是善于发现人才：俗话说尺有所短，寸有所长，每个人都是人才只是看你用没用对地方，公司通过老带新，组织培养，试用发展等为三公司提供了源源不断的后继人才。再次就是要会培养人才：俗话说：“世有伯乐，然后有千里马”。但千里马你用它负重驼运它肯定做得不如别的马。人才的培养，需要合适的土壤，恰当的时机。公司在用人方面一贯是知人善用，敢于用人，敢压重担，公司会视其能力大小为其提供施展才华，持续发展的平台，所以，把三公司比喻为建设集团的黄埔军校确实有它的道理。
三公司老领导
三公司成立以来征战三晋大地，各地都留下了三公司飒爽的英姿和许多代表性的工程：北至太原，东至平定，南到介休灵石，西到柳林、文水。晋中招待所、晋中邮电大楼、晋华医院、榆次区医院、榆次五中、晋华中学等不少都曾经或正在成为榆次的地标性建筑。太钢的二中、五中、钢院、五小等工程也获得了太钢甲方的交口称赞和一致好评。经纬厂大件车间、酸洗车间，柳湾煤矿餐厅框架，网球屋架以及介休电碳厂、电杆厂等车间见证了三公司构建大跨度，高技术单项工程的能力。勇于创新，不断开拓是三公司管理的精髓，可以概括为以下三方面：
第一是拓展思维，制度创新：制度的制定要跟上和符合时代的发展和特征，三公司每到年终岁首时都会组织干部群众大讨论。对于工作的情况和国家新的政策以及人们思想和要求上新的变化都会进行充分的沟通和理解，拟定合适的制度来规范大家的行为，三公司有一整套的管理制度是保障三公司正常合理运行的基础。第二是管理模式创新：计划经济中的大锅饭到逐步的班组承包，再到以后的岗位责任制考核，到后来为了激发员工活力，引入竞争机制实行的承包经营责任制等都是为了适应时代的发展而逐步完善的公司管理手段。第三是经营方向创新：从单一以建筑施工主业到后面的多条腿走路而发展设备租赁，房屋租赁等，再到后面的联营发展以及现在的自营工程为主，多业并重的发展方向，也是为了适应经济形势而不断采取的调整策略。
正是不断地创新探索，三公司才能不断地与时倶进，跟上时代发展的大潮流。
鹰击长空，有时要经过痛苦的蜕变和自我革新的勇气，相信在新的一届更加年富力强的领导班子的带领下，三公司一定会乘风破浪，走向更加胜利辉煌的明天。
