我们的访谈是在几经约定后才进行的，张总太忙，忙碌在内，奔波在外。这一次还好，我等待的时间不长，是因为公司的报刊编辑小冯不顾张总办公室还有会谈的客人，便果断敲门把我领了进去。

访谈期间，不时有各科室人员或请示或汇报，张总的办公室是朝东的，当时是下午时分，并没有阳光照进来，但我分明感觉这里充满了生机。

   张总，晋建50周年庆距今已有5年，现在是要搞一个五年庆吗？

实际上并不算庆祝。50周年是公司半个世纪风雨历程的一个重要阶段，庆祝的意义深远。之后的这五年只是一个节点，就是想做个总结，如实记录下公司的五年发展，为现在留下痕迹，为未来留下史料，以此来触动、激励员工。把这五年来的体会、心得与班子、员工进行思想交流，同时把学到的经验以及已有的教训和同行交流、互动，谨为行业同仁提供微陋的借鉴。我想，这是我们纪念五十五周年的意义所在，也是我们编辑这本书的初衷所在。

五年和50年比，确实周期很短，过去五年晋建在五十发展基础上又有哪些新的业绩?

五年中虽然没有什么很辉煌的业绩，但是在市委、市政府的坚强领导下，在分管副市长和市经信委各位领导的关怀和帮助下，晋建通过这五年走出了困境，奠定了未来发展的基础，这就是五年的意义所在。
         
         

五年来，公司产值由8亿元增长至13亿元，增幅62.5%，并实现利税21896.23万元。公司员工工资年均增长7%，超过全市城镇常住居民人均可支配收入增长水平。

我们资质的升级和增质也去的了不小成绩。地基基础工程专业承包、建筑装修装饰专业承包由二级升为一级；钢结构工程专业承包、建筑机电安装工程专业承包由三级升为二级。增项资质有：消防设施工程专业承包壹级、防水防腐保温工程专业承包壹级、建筑幕墙工程专业承包壹级、机电工程施工总承包贰级、古建筑工程专业承包贰级、环保工程专业承包贰级、特种工程（结构补强）专业承包不分等级。

资质升级和增项，改变了结构的单一性，让公司多了一分竞争的筹码，在激烈的市场竞争中能够占有一席之地，从而拥有了更多的资格、机遇踏入更新、更多、更广的市场。同时提升了企业的信誉，使企业有更多的机会承揽比较重大的工程项目，为进一步发展提供了极为有利的条件。

从上面两个方面来看，可以说，过去五年是晋建集团奠基的五年。

这五年的奠基历程，您愿意先从哪方面谈起呢？

就从队伍建设的思路和制度谈起吧。

我2011年6月上任总经理，2013年1月接任董事长，两年间实际上就是磨合了一下班子。大家原来虽然是一个单位的，毕竟交集很少，没有实质性交往，从2014年开始班子真正达成了一种默契，不管能力大小，大家能够心往一处想，劲往一处使。

常言道：天时不如地利，地利不如人和。建筑企业更是如此。可以这么说，班子决定一个公司的成败。班子和则企业兴，所谓“和”就是凝聚力，大家必须方向一致，而方向则取决于领头羊。一个好的领头羊，一定会有高度的责任心，会带领大家进入水草丰美之地。

没有责任心是不行的，无论是一个家，还是一个家族亦或一个公司、一个集团，总之有多大的团队，你就是多大的家长，承担多大的家庭或社会责任，多大的人和的责任。家和万事兴，家和，企业才能良性发展。如果个性太多、任性太多，各有想法，各自为阵，毫无疑问会影响企业的发展。领导具备了责任心，班子具有了凝聚力，那怎样才能始终上下皆“和”呢？这就要提到队伍的制度建设。

首先是责权要分明。我们坚持民主集中制度，投资、财务、人事等重大事项不能一人擅自决定，必须经党委会、董事会班子同意，必须要做到公开透明，有分歧可立军令状；公司高管每周一会，总结上周、规划本周、彼此沟通、现场解难；集团公司处长，即经营层一把手每月一会，汇报当月工作中的亮点与不足，并提出解决方案。各经营层既互相竞赛又彼此配合。在此基础上，每月进行动态考核并建立起透明的考核机制，做到奖罚有据。积极推行激励机制，设立重大决策的一等功、二等功、三等功，给立功人员进行表彰奖励；处罚方面层层把关。
           

我们还实行末位淘汰制，以起到唤醒作用，不能总是老国企的大锅饭思想。考核不合格的要谈话、降职降薪，直至淘汰。目前为止已经有好几个员工被淘汰。公司淘汰的人员有的调岗，从一线调到二线；有的出局，出局就意味着解聘。人员不能只进不出，在这里混饭是不行的，跟不上公司的节奏，一直勉强任用实际是对公司的不负责，也是对其他员工的不负责。

不仅是员工，干部也进行淘汰，这样才能保持企业的精气神。通过这些制度，公司的风气在很大程度上得以扭转。在这方面，机关做得比较好，分公司、子公司项目部相对要慢一些，尤其是二公司的管理还比较弱。
         

作为外行我有点不明白，您所在的公司不是国有企业吗？员工是有编制的，淘汰后编制就取消了吗？

现在的编制问题，国家有明文规定，1987年以前的叫国有编制人员，都有30年以上工龄的，公司属于这种情况的也就一百多人。1987年以后的都为合同工，公司有四百多人，基本都是新编制，新编制是全民合同制工人，有五年或者十年合同期限，不属于国有身份工人，只不过是在国有企业上班，享受国有企业员工的待遇。

记得在2013年时，您就提到过公司有劳动关系遗留问题，时已五年，那些问题是否已解决？

已经解决。

2014年1月开始理顺劳动关系，当年完成了114人。2011年上班人员509人，待岗590 人，2014—2016年劳动关系全部理顺；清补社保。2014年清理补交了社保1042万元，2015年补交1579万，2016年补交84万，这样基本上把公司历史拖欠的社保问题全部解决。

是什么让您上任伊始就急于做理顺劳动关系和清欠这些事情？是公司有足够的实力来解决这些问题了吗？

理顺劳动关系是我2005年上任安装公司经理之后就意识到的问题，2007年开始安装公司开始理顺劳动关系。公司当时是200来人，上班的连我在内13人，待岗99人，退休80人。我回到公司后盖了家属楼，补交了养老保险，在分文没有的情况下筹建了办公楼。但在外的90多人认为，这里面存在贪污受贿问题。于是我们召开了职工会，待岗人员也都回来参会，会上我述职，述职内容有三个方面：第一事情是我主张办的，第二办事的钱是借的，第三大家可以审核。当时最深刻的体会是，随着公司的发展，如果不把旧的事情捋顺，散在外面的职工永远不知道内部的艰辛，永远不会理解公司的决策或工作。无论于公还是于私，最怕的就是不理解。不仅如此，随着新生力量的加入，新旧矛盾也会日益凸显。老人认为新人种的是我的地，新人认为你们靠我们养活。长此以往，只会影响人心，影响安定，影响公司的发展。所以我在安装公司的时候就开始分批次的捋顺劳动关系。能干的愿意回来上班欢迎，已经在外面扎根，不愿意回来的可以解除劳动关系。安装公司的时候，理顺劳动关系就已经算是做得比较成功了。

回到集团公司后，一方面延续安装公司的理顺制度，另一方面也是国家大势所趋，国资委和上级主管部门下了硬指标。对于待岗的590多名职工，硬性理顺了500人出头，剩下的是岁数大的员工和有职称的技术人员，不能再动。

事实上理顺集团公司劳动关系是在公司一分没有的情况下分步进行的，那时公司不仅欠了十几年的养老保险，甚至连工资都无法发放。所以当时没有办法，只能是挣一分用一分。如果等现在再来理顺就已经不现实了，一下招录400多新人，新旧矛盾谁也解决不了，会化解掉公司的元气。

目前除了二公司因为班子经营的不好，有依赖心理，没有突破，还属于半瘫痪状态，在这个方面落实不到位之外，一公司、三公司、五公司、安装公司基本上都已理顺。

历史遗留的除了这两方面的问题，我记得您还提过打官司的事。

有，是通过法院解决的新疆和葛永豪-十三分公司的旧事，也基本得以解决。

关于新疆那边官司的事，那是遗留很久的问题，不是在您任上发生的，您可不可以不去管？

不行，必须去管，不能新官不理旧账。不管上一代是错还是对，既然接班了，那就必须好坏都要面对，好的传承，错的弥补。不能因为是旧的遗留或者是错的就不接，因为不论哪一代人、哪一届班子都在共同打造同一个企业，不能分是你的错还是我的错，出了问题就得积极解决，否则只会影响企业的授信。

就拿咱们谈到的打官司来说。了解内情的知道这是2008年的旧事；不知道的看到公司被起诉，声誉不可避免的受损。所以积极面对是在挽回企业名誉，把旧帐、旧矛盾全部消化，才能轻装上阵。如果不解决旧事，就没办法轻装上阵，总有人随时拽住你的腿，随时揪住你的辫子，时时干扰公司的正常发展。这些官司对企业其实是一个教训。

不过话说回来，有些错误当下看不出来，是三年五年以后才会发酵的，纠纷也好，官司也好，有时也是必须要经历的事情，能够积极面对力求解决就好，不能回避。

目前，公司旧的关系基本上都理清了吗？

是的，旧的账务、呆帐、死帐，全部都理顺了。你知道那些旧账、旧官司为什么之前别人不起诉？是因为那个时候，别人和我们打官司我们也没钱，所以人家现在才和我们对簿公堂。

清理历史问题不是您工作的全部，作为建筑企业，重心还是在工程上面。

对，业务是生存的前提。接任时，公司就是一个招牌，有锅有灶而已。只有资质，没有资金，没有人员，没有业务。2014年我们承揽羊毫街重点工程，可以算做是很大的举措。
             

当时，政府向社会招标，因为这项工程不挣钱，万科和当地企业没有兴趣承揽。于是我们主动请令，并做了绝对不给政府丢脸的承诺。这项工程本身虽然本钱大，利润小，但是安全，如果运气好，还可以挣一些。后来事实证明的确如此。

当时晋中建设集团财务确实没钱，要开银行保函，银行行长说：我不相信你的公司，我只相信你，你们夫妻敢押上全部家当联保吗？就这样，押上家当、做了联保拿到了这个项目。

拆迁进行的不很顺利，借贷的2亿资金一直存在账上，市政府又给了4亿低息贷款，用于安置回迁。本来13万平米的房子，交付工程后能少赚一点用于后期开发，结果在拆迁过程中，好多老百姓不理解，不相信能按时回迁，大多领取了现金。没有办法，又去找银行融资。所以晋建在羊毫街项目上是从零开始，非常艰辛的工程，也是公司业务的前端。

既然已经开了头，以后公司在业务方面就比较顺利了吧？

不能这么说，人总是在实践中总结，在总结中进步，过程中难免有挫折，关键是要善于反思。公司也如此，过程中并不是一帆风顺，前行中有经验，也有教训。

先说经验积累吧，首先说说荣军院。

荣军院是一个民生工程，是华北最后一个荣军养老所。承揽这项工程只有施工利润和垫资利息。第一批入住群体应有的是65平米的房子，但是住户得到的住房建筑面积145平米、使用面积100平米。尽管房子不用花钱，但装修费用也是一笔不小的开支，这加重了老人们的负担，导致了他们经济上更加紧张。但实际上老人们不需要这么大的房子，结果是儿女们得以继承产业，落了好处，老人们没有得到实惠。出现这样的情况显然是调研工作没有做好。
           

还有，如果两栋楼同时开工，是合理的预算。结果拆迁过程中住户们不太理解，贷款盖起的一栋楼都给了住户，而另一栋楼却不能及时拆除，拆迁时间拉长造成了拆迁费用以及周边影响的费用增大等问题，直接导致公司的财务成本大增。可见过程中不可预见的东西太多，做出决断或预算时必须慎之又慎。

为什么不能拆迁？

前期已拆的65平米的小房子，是旧宿舍、危房，比较顺利；但是另一栋要拆的是临街的六层楼，是新房，拆迁户们要的拆迁费过高，一套房给成了两套，成本过大。

好在期间房价回暖了一下才能收支持平。如果不是房价回暖，这个项目可能会导致公司亏损。

第二个是南海颐苑。南海颐苑是和大队合作的项目，大队出地、拆迁，晋建负责建筑、安装，双方五五分成。由于地理位置比较偏，加上部分拆迁户的工作难以做通，导致项目进展很缓慢，过程比较漫长，公司背着沉重的包袱，度过了艰苦的两年。
           

虽然时间上延长了，但由于房子质量过关，同样恰逢房价回暖，才没有打乱原来的计划。如果能够很快完工，很快卖完或得到工程款，公司就能轻松上阵；完工了却没能及时卖出，同样导致公司的流资、融资不畅、财务成本增大。

为什么卖不了呢？

一是手续不全，这个项目属于城中村改造，土地手续上面没有及时完善；再一个原因是拆扦中钉子户没有及时解决，不能挂土地造成新建的房屋拿不到证。也是很艰辛的走了2到3年，和荣军院境况一样，南海颐苑靠着房价回暖，才避免了损失。

公司承揽项目很不容易，这些项目都是自筹自资的，投资方是晋建，施工方也是晋建，给不了工程款受损失的还是晋建。

荣军院和南海颐苑现在情况如何？

还好，荣军院现已清盘；南海颐苑也已经走出困境，销售一空。在这两项工程中，公司积累的经验是：充分的调研工作和对对政策的深入了解必不可少。

那您再谈谈过程中出现的新问题，需要吸取的教训？

这要从三个工程谈起。

第一个项目是平遥。平遥工程在项目的调研方面没有问题；介绍人属于上级主管也没任何问题，问题出在了对合作者了解不够，出现了合作者严重违约的情况。我们垫资借钱给对方，但是前期竣工的四栋楼对方卖了9000万，只给了公司2400万，抽走了7000多万的流资。无奈之下只好停工起诉，追究其法律责任。所以在这个项目上是有决策性失误的，失误在于对合作者的人品了解不够。在这个项目中需要吸取的教训是在以后的项目合作中，必须注意合作者的人品。即便事情是对的，如果合作方人品不好，也会转换成错事。所幸，在我们的坚持不懈积极争取下，市政府和平遥县政府已就妥善解决项目遗留问题达成了共识并形成了会议纪要，拨付欠款、重启项目等都已经排出时间表。

再一个就是海创项目。海创项目是由分公司项目部承建的，甲方资金不到位，也是一个垫资项目。当时公司没有富余的资金投入，所以项目部人员自筹资金，公司派遣管理团队。但还是由于双方了解不到位，管理层、决策层对甲方情况和项目人员的融资了解、评估不足而出现了问题。甲方没有资金，只能等着房子完工、售出给付公司钱款，而项目部融资人员本应该融资到上亿元才能完成此项工程，但是他们只能融资到3000--5000万元，导致项目中途停工，无法正常运营。这种情况可供同行借鉴，对合作项目方的人力、财力要加强监管，采取正确的措施，不能盲目决策，在寻找合作者上一定要慎重。009

还有寿阳项目，县里的复杂情况一言难尽，当时交付了定金，本该拆迁完再跟进，结果中途给出个会议纪要就要求施工，然而拆迁不到位，无法进行，导致工程搁浅多年。最近，我们多方沟通，终于就项目重启与寿阳县委、县政府达成一致，预计年后就可以全面开工建设。

在这五项工程中的得失，您能简单概括吗？

荣军院项目，天时地利，实际是人和上面发生了变化，老百姓不理解阻碍了工程进展；南关项目是手续问题，政策方面没有对接上；平遥项目是在识人品方面有失误，海创项目是对投资者、合作者的实力了解不够；寿阳项目是决策上和对方双方面的原因。

我举这五个案例是想说明公司的艰辛和市场的动态。对公司今后承揽工程和以后的发展起到警醒作用，也可为同行在管理及决策上提供借鉴，不能盲目上项目，最终需要资金的良性周转和公司的良性发展。

您上面谈到的五项工程中就有两项涉及到合作者的问题，就双方合作这个事，您可否再深入谈谈?

我认为经营中的甲方和乙方，必须相互尊重，才能共同完成使命。

实际上，甲方乙方好比夫妻过日子，每个项目的达成好比双方领了结婚证，需要相互尊重。不能什么事情都甲方说了算，也不能什么事情都乙方说了算，甲方得理要让人，乙方也要考虑甲方的感受，双方做的是同一件事，就和过日子一样，你把项目交给我，我就把事情给你做好。工程完毕双方才能解约。

有甲才有乙，无乙甲也不存在。既然是合作，合作就有承诺，承诺就有诚信，诚信是相互的，所以有一方不好，大家都不好。试想甲方不好，乙方能好到哪里去？反之亦然。因为盟约是两个人订立的，在共同完成的过程中，相互理解，相互尊重，相互沟通，才能有默契，才能事从人愿、锦上添花。最终甲方花了钱办成了事，乙方做了事也挣了钱，两全其美。如果彼此合作不好，甲方花了钱，事没办好；乙方是出了力，钱不称心。两败俱伤。

所以这是一个行业的职业道德，双方都应该守住底线。

工程商谈中，真正去碰运气的很少，首先是相看，相中了才有招标、中标的成功。最可怕的是，相对象的时候是一个人，过日子的时候成了另一个人。这就违背了初衷，双方没见过面，日子怎么过呢？揽活时是老刘出面，干活的时候换成老李了。市场上这种现象很多，揽活的不干活，干活的不揽活，这种不合理的夹层现象普遍存在。

另外还有甲方随意或恶意转包工程，门框、消防、管道、外墙各行其道。表面看似乎很好，层层分包，责任到人，但是每个项目各行其是，相互之间没有配合联动，更谈不上默契，做外墙的，不管做窗户的；做窗户的，不管做外墙的，实际上增大了甲方的成本，而且在之后的交工、验收和质保中不可避免的生出相互扯皮，互相推诿等问题。对管理、账务等都造成了影响。

国家现在推行总包制，甲方只约束乙方一家，乙方对甲方有无可推卸的责任。现在干工程门槛其实很低，但水很深。所谓门槛很低，就是找俩工人就能干，水很深则囊括了工人的素质、管理的素质、公司的职业道德等。同样是工程但优劣却有很大区别，才有了一般工程、合格工程和优秀工程以及优质结构奖，汾水杯、鲁班奖等奖项。

所以在工程上分包、转包要尽量少一些，因为长期合作得有默契。一会东家，一会西家，没有默契，做出来的产品就不会是优质产品。在承揽工程中的定位很重要，要从多方面慎重考虑。

您说到的工程，似乎大都是公司自己垫资？承揽模式就这一种吗？

现在公司的工程分为四种。第一种是从政府方面承揽，按甲方要求施工，或者邀标、中标以后，公司按其原则，垫资一部分，对方则先行支付进度款，到一定的节点，给付公司工程款，这就是运营模式的老传统；第二种模式是融资代建。投资方是一方，建设方是一方。甲方没有资金，但有项目和技术，甲方负责建设。乙方有资金，负责投资。融资代建里有两种，一是公司借钱代建，这叫垫资工程；另一个是第三方投资，我们建设；第三种模式是自己开发、自己投资、自己建设，自己既是甲方又是乙方；还有一种模式，是政府的项目，中标后公司全垫资，工程完成，由政府回购。

经营模式就是四种，一种属于正常施工，一种是融资代建，一种是自己开发自己建设，一种是自己全垫资政府回购。

现在公司承揽的工程中哪种模式居多？

施工管理和自己开发相对比较多，政府项目少。

如果把所有模式都包括在内，公司业务量能达到饱和吗？

业务量不是很足。作为企业必须有业务。企业发展要有人才，业务量多，人才才能留住，使出浑身解数留住人了，得让他们有活干。没有业务就留不住人，培养不出人，因为能力、技术是在日积月累中培养的，所谓熟能生巧。所以企业关键还是业务，有了业务就能留住人，留住人公司才能发展。

如果没有业务是最可怕的，人们闲来无事，就剩下说三道四，相互猜忌，形成内耗。

为了保证有活干，有事做，我们开办了三产公司，比如市民生活馆、酒店，计划将来要开办建材场。公司要转型，要多条腿走路，不能单条腿走，单条腿走路会走入死胡同。晋华、锦纶这些百年企业都是前车之鉴，这些行业就都走入了死胡同，结局很让人惋惜。晋建要生存，就必须改革，在变革中寻求发展，不能只延续传统。
           

开办三产应该就属于改革的举措，除此以外，还有哪些改革措施呢？

组建股份制公司。现有的物业公司、劳务公司、房地产和租赁公司、四建、保障性住房开发建筑公司都属于股份制公司。013

股份制是您当了董事长以后推行的吗？

不是当了董事长以后才推行，是在2011年到2013年当总经理到任职董事长期间就已经在运作了。

推行的初衷是什么？

组建股份制公司是形势所趋。就拿成立房地产公司来说，集团公司没有分文流资，向政府借了800万，加上职工筹集的钱，这才凑齐了2000多万。如果没有借款，没有职工筹集的款，想搞房地产公司完全没有可能。

当时是我力主班子成员入股，并给大家承诺，如果赔了算我的，我砸锅卖铁也会给大家赔偿；赚了谁入的股就是谁的。在这种情形下班子成员筹集了资金。但是房地产公司我没有入股，避嫌才好开展工作。

事实上，当年班子成员入股近乎硬性要求，原因有二，第一是公司的实际需要，公司状况只是一个字，穷。穷到连抵押物也没有。无抵押物，无授信，无人愿做担保，只能伸手向职工融资借资。第二，入股能把班子捆绑到一起。

班子入股解决了领导的临时思想问题，能让大家清晰的认识到公司是自己的，必须与公司荣辱与共。入了股就对班子成员有了约束，不能想跑就跑，想干就干，干不好就撂挑子，也能把出错的可能降到最低。这样既解决了公司的流资，又留住了人心，并形成了职工相互监督的机制。

从普通员工来讲，当年大家都不相信这个事能行得通，但大家相信我这个人，在我的担保之下，职工们才向亲戚朋友借钱入了股。这是大家对我的信任，对公司的信任，非常感谢大家在公司一无所有的情况下，信任我，支持我。

融资成功解决了公司的融资问题；借一年有10%的利息，等于把银行的利息给了职工，对职工而言，有利无害。说起来这还是第一桶金，至此，公司在银行才有了信誉。

总之，股份制公司还是非常成功的，大家基本都很满意。严寒期已经渡过，之前入的，听凭大家选择留或退。现在有了规范的公司法，入股自愿，不愿入决不勉强。

现在这个股份制还在推行吗？

还在推行。现在推行就已经成熟了。不同的是起步时期是有政治色彩，强制推行的，现在是自愿的。

股份制让企业更加灵活。第一起到了应急作用，能缓解企业的困境，第二起到了凝聚作用，第三，大家都没有了依赖思想。再有比如物业公司，属服务行业，能解决公司贷款问题，并且能够安置退到二线的人员以及职工家属，多提供一些就业机会。

但是，这是母公司以外的子公司可以推行的，大公司还是国有的，只能是公司的二级公司推行股份制。

事实上，公司已然走出困境，那么为什么还要推行？

我个人的理解是，推行股份制是社会必然趋势。国有企业没有旺盛的生命力，企业领导的责权太大，重压和纵容都不是发展之道。

责任方面。工作做对、做好了理所当然，而一旦决策错误，也理所当然全部归咎于个人。这种情况下，想要理性面对，全靠一个人的党性、觉悟。从我个人来说，一路走来我很知足，我认为自己理应倾尽全力去回馈社会，但不是每个人都有与我相似的经历和相应的担当。

权力方面。企业领导长期形成的思想是：我说了算就干；不让我说了算，不干。但如果决策失误，损失已经造成，即便挥泪斩马谡也无济于事。

目前，国家也认识到了国有体制的责权太大这一弊端。再有就是干扰较多，一个不实的社会举报就能搞乱一个企业；还有国有企业的好人主义思想等，所以国有企业需要调整。个体企业也不是发展趋势，让一部分人先富起来的时代已经过去了。富起来的个人，很多人没有觉悟，没有社会责任感，心里只有个人利益。

因此，混沌模式应该是发展趋势。即股份参入，出资人出资，进行资本运作；经营人经营，搞经营管理。我觉得这个混沌模式是必然趋势，但是入股，只适用于高管，如果人人都有股权，思想难以统一，又演化为了大锅饭，所以以有股权代表为宜。

公私兼有的混合模式趋势只是我个人的认识，但是无论什么模式，关键元素还是人，好事得让好人来做，好人能把好事办好，把坏事改变成好事；但是人若没有好的人格，没有好的党性，没有好的社会责任，再好的环境，再好的体制都不行，都会把好事办成坏事。所以一个企业的核心还是人，尤其是掌舵人的党性和社会责任感。决定企业生命力的是领头羊、领头雁的能力和人品以及人员的素质，团队的建设。

我看到《晋中建设》报上提到公司搞实体经济，这也属于改革举措吧？为什么要搞实体经济？

目前我们承揽工程，工程结束便和这个项目没有任何关系，只能再找下一家合作。施工就是这样，出力而已，干完活走人，属于阶段性产品，没有自主产权，没有生产权，不能长期发展。实体经济能使公司持续发展，工程完工后，还能拥有之后的经营、管理权。比如如果拥有了自己的建材总厂，就有了产品，有了生命力，也有了自主权，这就是实体经济的作用。从设计到产品、到施工一条龙服务，包括三产。三产是交工以后，自己来承担责任，而不是依靠别的公司来经营。例如我们规划建设的酒店、市民生活馆，不仅能有持续收入，还能安排职工及家属就业并使资产增值。

所以实体经济就是必须有自己的厂房，必须有自己的硬性产品才有发展。才不是今天这个活没了，再找另一家去，永远只是过客。

提到三产，目前已经有了哪些三产企业？

目前正在酝酿阶段，只有地不行，还得有项目，有科技人员，有合作方，尤其是要培养一个人才需要很长时间，所以只能是借力，寻找合作方。

我注意到今年4月，公司名称由“山西省晋中建设集团有限公司”变更为“山西晋建集团有限公司”，“晋中建设”变“晋建”，两字之差背后有什么考量？

除了刚才说的几方面事情外，过去五年我们另一个亮点是，我们已经走出山西，开始在河北、成都总包工程。既已走了出去，那就要一往直前。为开拓更多省外市场，经公司研究决定，将公司名称由山西省晋中建设集团有限公司变更为山西晋建集团有限公司，两字之差凸显的不仅是业务范围、业务区域、业务能力的变化，更是公司思维的变化、格局的变化、视野的变化，这也可算是一个重大转折点吧。

作为国有企业，走出山西的的契机是什么？

契机是结识了太原一个劳务公司的张总，并整合了他的公司。

这个事情说来话长。当年我们公司在劳务方面没有人力资源，一直在向别人交学费，而且交的很多。后来班子开会商讨怎么才能发掘这方面的人才，一个处长说咱们开车去太原找，看哪个楼好，咱们就去找承揽这个楼的人，这样我们找到了张总。
           

当时他的个人资产、信誉，在社会上已经很稳定。我们最开始和他合作，是羊毫街、荣军院，后来是小南庄，再后来是平遥，他的工程质量好，价格也公道，这样才经得住了公司的考验。三年后得到了我们公司团队的认可，经过整个班子决策，由原来的劳务合作关系转为聘任关系，聘请他进入晋建。

再有，他是个人有政治素养和社会责任的人，我这么说，不仅是因为我们公司举办的运动会由他个人捐款，更重要的是他是有党性、有原则的。他已经走完了原始积累的过程，思想境界到了一个比较高的平台，的确是在踏踏实实的做事，不是完全因为挣钱而合作的。我们和他合作，也正是看到了这一点。

聘用之前，我也做他的思想工作，建议他不要只做劳务分包，可以考虑总包。实际那时他已经开始行动，在石家庄有自己的公司。我们聘任他为副总，双方走的是组合之路，他的人员全部回总公司备案，属于晋建的员工，其团队既拥有自主经营权，也有合作经营权。

他们原是二级公司，没有一级资质，而晋建是一级资质，这样双方可以互补。我们公司在本地承揽业务是一个短板，因为咱们这里公家的单位少，个人的公司多，个人的公司灵活度高，迂回性强。国有企业必须得按党章来运行，不能随便越界。有了张副总团队的加入，在承揽工程以及前期运作方面，就要灵活得多，他们可以逢山开路，遇水搭桥，能起到先锋官的作用。他承揽的工程如果能扛得动，就自主经营；如果资金不足，人员不够，那就带回公司来经营。同时他的团队也承揽晋建的工程，类似于车间责任制。所以说，这种组合聘任不是虚的，是真正的合作，也是为将来混沌模式做的前期铺垫。目前合作很成功，并得到了大家的一致认同。

顺便说一句，四建股份公司也是混沌模式的一个尝试，他们凭借社会关系承揽业务，承揽的业务由公司来做。事实证明，四建是一个成功的项目型混沌模式。

正式整合之后，在已有石家庄公司的基础上，又成立了四川分公司。就这样一步步走出了山西。

 很汗颜，作为业外之人，我潜意识中一直认为建筑公司就是揽活、干活不断循环，想不到您作为董事长会有如此睿智的思想和见解。我很想问问：公司同样关注职工的文化、生活等方面的问题吗？

重视。我们既重视职工的文娱、体育活动，也注重企业整体的文化建设。

公司定期召开运动会，提高大家的健身意识，起到强身健体的作用。组织女职工开展“激情工作 快乐生活”三八主题趣味运动会；集团公司已连续三年在晋中体育馆举办了三届主题为“强健体魄·阳光生活·全民参与·拥抱健康”的职工全员趣味运动会。每年举办联欢会，重视职工精神文化，注重他们的身心愉悦。
           

五年来，对于企业文化的建设，我们同样极为重视。公司办有《晋中建设》报，并拥有自己的网站，努力提升自身文化品位的同时，起到对公司的宣传作用。集团公司网站、《晋中建设》报曾被评为山西省建筑行业优秀网站和优秀报刊、全国工程建设行业报纸银页奖。《晋中建设》报还曾获得中国施工企业管理协会银页奖。
             

改造了集团公司位于道北西街的旧办公楼。目前一公司、三公司已在内办公。旧办公楼的改造其实是留住了晋建的根，对公司和职工来讲，具有特殊的人文内涵。
         
         

从生活上说，公司设有食堂，给员工提供方便。大家流动性比较大，加班比较多，食堂主要解决低收入和加班人群的就餐问题，这方面公司一直做得不错。
      还有宿舍，为员工和新招入的大学生提供住宿。下一步计划给他们建公寓房。我们这几年对新员工的待遇是很高的，因为孩子们都是独生子女，时代变了，不能用旧传统来考虑了。但是生活上的关心不能和工作上的要求混为一谈，对年轻人也一样，必须得奖、得罚，重奖轻罚；公司对老旧宿舍的投入也不少，出资出人改善职工的居住环境。

初步设想，公司成立一个基金会，专门用来救助家里有特重大困难的职工。比如今年有职工，亲人得了重病，原想发动全公司来帮助的，但事情上了工会，没能成行。因为涉及的面太广，人太多，工会也爱莫能助。这个先例还是没法开。所以只能个人去关心，给员工一些温暖。

从职工本身的保障来说，公司作业面比较广，员工比较分散，也可能分布在全市、全省、全国各地，一年、两年都在外搞施工建设，所以我们尤为重视职工的保险，五险一金一样不少，在入险这一点上晋建也做得不错。

我仔细研究过国家的五险一金政策。第一是养老保险，是社会的第一保障；第二医疗保险，这个险种十分公平；第三是工伤保险，在上下班时间和工作期间，一旦出现工伤意外，就有误工费、营养费，包括陪护费；第四是失业保险，假如公司不能维持了，政府给两年的失业保险；第五是生育保险，女职工给1万多营养费、误工费、陪护费，对男职工来说，如果配偶没有生育保险，医院的费用也全部报销；再有就是住房公积金。

政府在这点上真得做得很好。保险覆盖面广，公司如果再要做的话就是针对之前提到的职工及其家属的重特大困难，所以成立基金会的构想也是由此而生发的。

本着预防在先的原则，公司每年组织职工体检，预防重大疾病。

我们转换一下话题，五年中可有不尽如人意的地方，您愿意谈谈吗？

确实有不如意的地方。

经历过十年的历史断层，企业的元气受损，人才供应不足。公司曾多次外聘高管都未能成功，外来人员自身的太过现实加上公司内部的保守，使他们很难融入企业。人才是很难得的，真正是一将难求；理顺劳动关系后，一批人离开了公司，又新招进一批员工，在人力上进行了补充。但仍然不足以达到结构需求，老的多、小的多、中坚力量少，结构不合理。

管理中联动不足，责任心不到位 ，存在好人主义；小范围私心，用权不当；由于人员工作分散，给考评造成一定难度，有人情分、印象分的不公平现象。员工中少数人仍然认为是公家企业，还存在大锅饭思想。管理层及员工素质需要提高。

外交上没突破，业务承揽量仍然不理想，这是国企普遍面临的社会现象。本地本行业国企少，民企多的现状，加重了业务承揽的问题。加上之前资质低，承接面很有限。从自身来说，银行抵押不足，融资不畅也是原因之一。

接下来就是解决这些问题和快速发展并行了，大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。下一步，晋建集团公司应该是要扶摇直上了？

不能这么说，乐观固然很好，但不能盲目，我们要做的事情还有许多。奠基的这五年我们确实是有高度危机的，随时有断粮断顿的可能。

接下来的五年不会出现这种问题了，起码在经济上是轻松的。两个五年好比解放前后，下一个五年，要做的是在已经解决了温饱的同时，怎么提升素质，提高管理，建章立制，让公司进入有章可循，有规矩可守的发展时代，让大家在一个相对轻松平稳的环境中去建设，不要被同行业甩在后边。我们还有很大的发展空间，通过进一步的思考、总结、整顿，希望晋建能走到同行业的前面，做先进企业，优秀企业，走进第一方阵，去做社会的排头兵。

原来我们是没办法和同行业竞争的，第一没有资产抵押，第二没有业务，第三没有流资。企业现在已经有了家产，解决了融资。融资解决了，就可以垫资施工，可以搞经营性投资。原来没钱、没人、没活，现在钱不多，但是够花，人不多也够干，有了钱有了人，业务也就能够开展起来了，虽然羽翼未丰，但是也能自立。

只能说，通过这五年，突破了困境，解决了温饱，奠定了基础。我们即将进入下一个平和发展的五年。我们将在市政府的坚强领导下，在把建筑主业做大做强的同时，积极调整经营思路，不断增强企业设计、施工和三产经营能力，力争构建多元化发展格局。我们的目标是，在做好目前50亿元订单的基础上，经过几年努力，到2020年，全集团主导产业产值突破30亿元，进入全市企业前十强，到2023年主导产业产值突破50亿元，进入全市企业前三强，为晋中高质量发展做出新的更大的贡献。

您定位的平和发展和我认为的扶摇而上确实有本质区别，您很沉稳、很低调。那么接下来的五年准备怎么做呢？

接下来的这五年，关键是培养新班子，关键是定规矩，关键是稳中求进。要把握时代命脉，走到时代的前列，在社会中占有一席之地。

新人是引领时代的先锋，他们有新动力、新思维，新举措，更能结合时代的精神。社会在发展，人事在代谢，要顺浪而行，一代人做好一代人的事， 我是60年代的人，不能到21世纪30年代还在决策。人的事业高峰期，也就是十几、二十年时间，所以培养新班子是对公司的责任。

定规矩是想要进一步统一大家的思想，树立成熟的家风家规。

我们非常注重家风的树立。企业发展和家族发展相似，一个好的家族，必然有良好的家风传承，家规约束。家要和，家要顺，家里的风气必须好，这就需要根据自身条件，立好家规，树好家风。有些东西是不能出轨的，跑到轨道外就没有规矩了，没有规矩，不成方圆，就会深一脚浅一脚，高一下低一下，就不能持之以恒的发展。只有发扬优良的家教家风传统，才能让公司有所传承。

企业发展的过程本就应该是一个稳中求进的过程，不能被行业甩出去，也不能让社会淘汰，领导者有责任让企业跟上时代的潮流。所谓走进新时代不是一句空话，新时代就应该有新思路，新规矩。不能一味中规中矩，但更不能没规矩，稳方可与时俱进，才能做大做强，才能把职工调动到最高境界，让他们快乐上班，开心工作，而不是点卯混日子，应付了事。如今，社会的发展环境越来越好，生逢这么好的社会，需要我们审时度势，稳中求胜，切不可盲目自大，这样才能跟上时代，走得更远。

晋建目前是走出了困境，但随着下一个五年得到来，在新的起点，新的条件下，又会有新的困境出现，我们要做的，是振作精神迎接新的困难。

那么第三个五年，是不是就可以过的轻松一些呢？

至于第三个五年怎么发展，怎么突破，那可就真不知道了。那是下一任领导要考虑的。第三个五年，就要把接力棒交给新的班子。

企业和家庭一样，不能颠波。我在接下来的五年要做的，是把家风树好，把规矩定好，让企业不致滑落，或者说最起码止住下滑，不管公司以后会成长多高、多壮，当前的进展必须卡在地平线以上，永远不能出现回落，出现负数，一旦出现负数就意味着要吃家底，动老本，会直接动摇晋建的基业。这是底线，是任何人不能涉足的禁区。在此原则下，把一个平稳前行又充满朝气的企业交给下一任班子，我也就心安了。

得遇一个理性的领导是企业的一大幸事，您还有其他方面的想法吗？比如业务以外的？

那就再随便聊几句吧。接任董事长时，公司糟糕到了不能再糟糕的地步。然而一步步从艰难中走出，回望过往的时候，却突然发现，最坏的其实也是最好的。什么也没有，才能重敲锣重开戏，才能重编程序，才能无所畏惧。可能也正因如此，晋建有了新的，可以说引领时代的企业管理模式，走在了同行业的前面。如果什么都有，可能就不能把历史扔开，就会有旧的东西掣肘。可见事物是一分为二的，优劣参半。

所以，我们始终保持着清醒。输并不可怕，赢也不必骄傲。输了能唤醒人，能让人从麻木中警醒，总结错误并从此努力奋斗；赢了也许会麻痹人，容易让人滋生骄傲甚至松懈心理，安逸了就会让让别人超过去。因此输可能就是赢的开始，赢也可能就是输的原由。自然界也是一样的，花开花落，周而复始。人就是要接受接受自然的生存法则，好好坏坏，起起落落，就是要在好坏中磨练，在磨练中成长。

您说的这些已经上升到了哲理的层面，既积极入世，又通达豁然，受教了。我们还是回归正题，想让您对这五年做一下最后的总结。

五年内我们连闯了三关。

第一是资金关。起家时无任何抵押物，没有信誉，无法从银行贷款、融资，只好采取职工融资，社会集资，个人担保下从银行小额贷款的办法，一直持续到今年，今年资金关基本突破。公司资产恢复，信誉恢复，银行已经授信。原来我们没有抵押物，是高息贷款，融三亿一年比别人多出750万，五亿一年多出1000万。现在融资由开始时的1分利息，融到7厘4-—7厘5，年息6厘，一年降低了上千万的融资成本。资金关成功突破。

第二是拆迁关。荣军院拆迁历时三年；南关拆迁历时达五年；羊毫街拆迁同样历时五年。拆迁问题长时间不能解决严重制约着企业发展。如今拆迁关已突破，我们承建的荣军院、南关苑、晋丰一品这些项目，工程质量显然比别家好，公司得到了全社会的理解和认可，我们确实不是为了追求利益。可见只有踏踏实实做事，才会得到大家的理解，你不去做，指望谁来理解呢？当然现在还有个别人不理解，一心只想着自己受益，但这样的人毕竟已是少数。

第三是人员关。公司原来老的老小的小，十年之间有出无进，但其后入职的新人到现在已有五年，新旧已然融合，新人培养五年也应该到了他们的发挥期，人员关业已突破。

通过五年突破三关后，接下来五年中的业务关自然得以解决，有了资金、有了社会声誉也就意味着有了业务，业务关没有了，自然形成了既定轨道，公司将会在自然形成的轨道中运行，由此就回到了平静期，有能力和同行业展开竞争。所以说，五年突破三关是实实在在的为后期发展奠定了坚实的基础。

至此，我也真正明白了您为什么称这五年为奠基五年了。结束之前，您要表达一下对公司的祝愿和对同仁的期待吗？

我谨怀着对我们山西晋建集团公司焕然一新的殷切期望，怀着对所有建筑行业亘古长青的美好期盼，把自己的拙见呈现给大家，不到之处，恭候各位同行及各界人士指正。

最后，我要感谢上级领导对晋建始终如一的关怀和扶持，晋建定当不负重望，稳健前行。

我也祝愿晋建前程似日月，勋绩在九州。您对晋建、对建筑行业确实有着由衷的热爱，如果您同意，我就从这里入手，把这篇访谈的题目定为：惟愿花开一千年，笑对沧海化桑田。